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[환경] 유엔 ‘생물 다양성의 경제학’ 보고서

건강과대안 — Wed, 14 Jul 2010 11:52:10 +0000

“기업도 생존하려면 생태계 보호부터”

김향미 기자 sokhm@kyunghyang.com

‘생존을 위협받는 생물들을 보호하라. 그것이 곧 무한경쟁인 기업전쟁에서 살아남는 ‘생존 전략’이다.’

앞서가는 기업들은 이미 생태계 보호가 곧 기업성장의 동력이 될 수 있다는 것을 인지하고 ‘생태계 보호 프로그램’을 전략적으로 실행하고 있다는 내용의 보고서가 나왔다. 유엔환경계획(UNEP)이 후원하는 연구사업 ‘생태계와 생물다양성의 경제학(TEEB)’의 여름호 보고서가 13일 발표됐다.

TEEB는 보고서에서 “자연에 대한 과잉개발만이 기업의 수익을 보장하는 시대는 지나갔으며, ‘생태계 서비스와 생물다양성(BES)’의 가치를 인식하는 기업만이 미래 성장기업이 될 수 있다”고 지적했다.

이번 보고서 작성에 참여한 세계자연보전연맹 소속 경제학자 조슈아 비숍은 “똑똑한 기업들의 지도자들은 BES를 기업의 가치와 통합하는 것이 지속가능한 수익을 보장한다는 것을 인식하고 있다”고 말했다. ‘똑똑한 회사’ 가운데 글로벌 광산업체 리오 틴토가 있다. 리오 틴토는 광산업이 환경을 오염시키고 노동인권을 침해한다는 부정적인 평판을 상쇄시키면서도 기업이익에 손해가 나지 않는 방법이 필요했다.

2004년 리오 틴토는 생태계에 대한 ‘긍정적 영향망(NPI)’을 채택했다. 이는 회사 자체적으로 환경영향평가 기준을 설정한 다음, 광산업에 직접적인 영향을 받는 지역을 보호하는 것과 개발 후 그 지역의 피해를 보상하는 데 드는 비용을 비교계산하는 작업이다.

스위스의 생명공학 기업인 신젠타는 살충제 등 농약을 주로 판매하는데, 최근 벌들의 서식지를 회복시키는 이른바 ‘꽃가루매개자 사업’을 수행하고 있다. 곤충이 꽃가루를 옮기는 작업은 인간의 노동 없이 무상으로 얻게 되는 생태계 서비스의 하나다. 이 서비스의 경제적 가치는 연간 1890억달러(약 230조원)에 달한다는 보고서가 나오기도 했다.

세계 최대 유통업체 월마트는 2009년 자사 판매상품에 환경에 영향을 미치는 정도를 등급으로 매긴 ‘녹색 라벨’을 부착했다. 소비자들이 친환경 제품을 판별할 수 있도록 유도하기 위해서였다.

스타벅스는 아프리카의 커피 생산 소농들과 지역 NGO를 지원하면서 환경산업의 현지화를 택했고, 유럽 담배회사인 브리티시아메리칸토바코(BAT)는 담배농장에 물과 흙을 지키는 친환경 농업기술 교육을 실시하고 있다.

소비자들은 이제 ‘친환경’을 원한다. 2007년 전 세계 유기농 식품 판매액은 460억달러로 1999년 이래 3배가량 증가했다.

기업은 사회적 책임 차원에서뿐만 아니라 기업성장을 위해서도 친환경 전략을 택할 수밖에 없다고 보고서는 지적한다.

하지만 이번 보고서의 화두는 생태계인 만큼 그동안 국제사회 차원에서 논의돼온 환경문제인 ‘온실가스’와 ‘삼림황폐화’와 달리 ‘생물다양성의 감소’에 대한 구체적인 논의가 진행되지 않고 있다는 것은 한계다. 그래서 보고서는 기업들이 ‘생태계 서비스에 대해 인식하는 것’을 제1 과제로 꼽았다.

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생태계와 생물다양성 경제학(Economics of Ecosystems and Biodiversity; TEEB) 2008년 잠정보고서

원문 : http://www.unep.ch/etb/publications/TEEB/TEEB_interim_report.pdf (5.16M)

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생태계와 생물종다양성
경제학 프로젝트

출처 : UNEP한국위원회 2010.06.04 15:33
http://www.unep.or.kr/board.php?BID=board08&GID=root&UID=943&mode=view

지금까지 우리가 생물종다양성을 중요시하지 않았다고 해서 이것이 무의미한 것은 아닙니다. 하지만 생물종다양성과 그것을 지탱하는 생태용역 가치는 언제나 존재하며 자유로운 이용대상인‘인류공동자산(Global Commons)’의 일부분으로 여겨지곤 했습니다. 그것 뿐만 아니라 인류가 자연에 더 많은 요구를 했고, 지금껏 자연을 대상으로 무엇을 해왔는지에 대해 이해하기 시작했습니다. 지금까지의 인류 행위의 결과로 여섯 번째 대량멸종이 초래되었다고 합니다. 하지만 이것이 중요할까요? 현재 유엔환경계획(UNEP: United Nations Environment Programme)이 주도하는 독일정부와 유럽위원회(European Commission)의 이니셔티브인 생태계와 생물종다양성 경제학 프로젝트(TEEB: The Economics of Ecosystems and Biodiversity)는 2007년에 세계에서 가장 부유한 국가인 G8+5(캐나다, 미국, 독일, 일본 등)로부터 생태계와 생물종다양성 손실로 인해 세계는 어떤 비용을 치르고 있는지, 또한 대책이 없음에 대한 대가는 무엇일지 알아보았습니다. 툰자는 라이프치히에 위치한 헬름홀츠 환경연구소(UFZ, Helmholtz Center for Environmental Research)의 TEEB 과학협력팀에
서 일하고 있는 크리스토프 쉬로터-쉬랙(Christoph Schroter-Schlaack)과 이야기를 나누었습니다.

Q: 생물종다양성과 생태계의 경제적 가치를 결정하는 것과 단순히 그것들을 보존하기 위해 일하는 것의 차이는 무엇인가요?

A: 사실 환경을 위해 일하는 모든 사람은 자연을 귀중한 자산으로, 즉 보호할 가치가 있는 것으로 생각합니다. 체계적으로 생태계 서비스의 경제적 가치를 매기는 TEEB는 단순히 이것을 공식화한 것이죠. 우리는 생물종다양성과 건강한 생태계가 모두에게 제공되고, 우리의 행복을 뒷받침하는 많은 혜택에 대한 포괄적인 그림을 제공하기 위해 노력하고 있습니다. 예를 들면, 세계적으로 가장 다양한 생태계 중에 하나인 산호초를 보호하기 위한 노력은 세계 각지에서 이루어지고 있습니다. 산호는 관광객들에게 뿐만 아니라 여러 의미에서 귀중합니다. 또한 어류의 필수적인 번식지이며 해안 보존 측면에서도 엄청난 중요성을 지닙니다. 또한 산호는 약 5억 명의 사람의 생계를 책임지고 있습니다.

이와 같은 체계적인 분석을 통해, TEEB는 자연이 주는 많은 혜택이 경제적으로 추산되지 않는 속성과‘일상적인 비즈니스(Business as Usual)’의 비용, 달리 말하면‘일상적인 파괴(Destruction as Usual)’의 비용을 제거하고 있습니다. 이러한 경제적인 가치가 혜택에 따라 매겨진다면, 더 많은 사람들이 현재 사라지고 있는 것의 가치와 피해복구 비용이 무엇인지 이해할 수 있을 것입니다. 이러한 경제적 근거를 제공함으로써 재정이나 경제업무 관련 정부단체, 시장, 교통계획가, 회사 및 소비자들과 같이 현재 환경보호에 참여하고 있지 않은 사람들에게 메시지를 전달하는데 도움을 줄 수 있습니다.

Q: 환경에 미치는 영향이 일상용품의 가격에 고려되거나, 그렇지 않은 경우의 예를 들어주실 수 있나요?

A: 식품 가격은 좋은 예가 됩니다. 전통적인 농업의 방식에서는 환경에 악영향을 끼치지 않고도 인구의 증가에 비해 많은 양의 식량을 공급할 수 있었지만 현대의 비료와 농약, 항생제를 사용하는 고도의 집중적인 생산방식의 공급은 일반적 자연 시스템에 심각한 영향을 끼칩니다. 이러한 물질의 사용은 지역적 생물 다양성의 쇠퇴, 자연적 꽃가루매개자(Pollinator)의 감소, 비료 등에 의한 수로 오염의 증가 등을 야기할 있습니다. 환경적인 영향은 소비자이 지불하는 최종 가격에 고려되지 않습니다. 반대로, 유기농 농업은 상대적으로 소규모이고 비료사용량도 적지만, 더 적은 산출량에 비해 생산단가가 높습니다. 농업에서 생태적인 영향을 최소화하는데 드는 추가적인 비용은 유기농 식품의 단가에반영됩니다.

Q: 깨끗한 공기나 물, 숲과 바다에 의한 이산화탄소 흡수 등과 같은 많은 생태계 서비스는 모두가 자유롭게 이용할 수 있는‘인류공동자산’으로 여겨졌었죠. 왜 이에 대한 태도가 변했나요? 그리고 이는 특히 가장 빈곤한 사람을 돕는 태도에 있어서 어떤 변화를 유발할까요?

A: 슬프게도, ‘인류공동자산’의 개념은 점점 더 많은 압력을 받고 있습니다. 모두를 위해 존재하는 자산이 현재 소수에 의해 소유되고 있습니다. ‘인류공동자산’은 보통 무한하고 풍부한 것으로 간주되었지만, 거대한 수요가 보여주듯, 이는 그렇지 않고, 재화와 용역의 사용을 관리하는 것과 지속가능 하도록 보장하는 것에 대한 책임의 문제가 대두되고 있습니다.

이는 비극적이지만 간단한 진실입니다. 이전에 풍부했던 자원이 희귀해질수록, 그것의 중요성은 더 현실로 느껴질 수 있습니다. 환경의 질적 저하로 인해 가장 큰 어려움에 직면하는 사람은 보통 개발도상국에 사는 가장 빈곤한 사람들인데, 이는 대부분 그들의 생계가 생태계 서비스에 직접적으로 의존하기 때문입니다. 하지만, 반대로 빈곤층은 생물종다양성과 생태계를 보존하려는 노력을 통해 많은 혜택을 볼 수 있습니다. 따라서 지속 가능한 개발을 위한 재정지원을 결합하려는 강력한 움직임이 있습니다. 예를 들어, 열대 우림은 기후변화와 맞서 싸우는데 필수적인 역할을 담당합니다. 삼림벌채로 인해 배출되는 이산화탄소는 전체 인공 이산화탄소 배출량의 거의 20퍼센트에 대한 책임이 있습니다. 또한 숲은 중요한 탄소흡수원이기 때문에 선진국 사이에서는 앞으로 이산화탄소 배출완화를 위한 숲 보존과 나무심기에 대한 국제적인 관심이 늘고 있습니다. 이러한 관심과 열대 우림에 대한 투자 가능성으로 인해 개발도상국들의 생계를 보장하는 새로운 방법이 강구될 것입니다.

Q: 이러한 경제적 평가는 우리가 호랑이나 북극곰 없이는 살아갈 수 있어도, 특정한 곰팡이류가 없이는 살아갈 수 없다는 것을 깨닫게 해 줄수 있을까요?

A: 여러 다른 생태계과 곰팡이류의 혜택에 체계적인 평가를 내림으로써, 거의 잘 알려지지 않은 몇 몇의 곰팡이가 예를 들어 의학적 치료의 기반이나 농사 때 해충 방지와 같은 중요한 역할을 담당한다는 결론에 이르게 할 수 있습니다. 하지만, 호랑이나 북극곰과 같이 카리스마를 지닌 동물은 우리의 후손에게 물려줄 환경의 조건을 상징화하기 때문에 문화적으로 큰 가치가 있습니다. 따라서, 비록 생태계나 특정한 동물 종이 제공하는 모든 혜택에 화폐가치가 부여되는 것은 아니지만, 북극곰과 같은 동물은 그들이 세계적으로 큰 카리스마가 있는 종로서의 가치가 있기 때문에, 이러한 종을 보호하는 데에는 타당한 합리성이 존재합니다.

Q: 담수과 같은 생태계 시스템은 제한되어 있나요? 자원에 대한 수요가 아주 크고 인구가 여전히 증가하고 있는 상황에서, 경제적 평가는 다수에게 자원으로의 접근성을 낮추는 것 이외에 무엇을 할 수 있나요?

A: 경제적 분석은 우리가 현재 일상적인 결정을 내릴 때 제대로 파악되지 않고 적절하게 인식되지도않는 인류 행복의 측면에서 생태계 서비스이 담당하는 중요한 역할을 보여줍니다. 따라서 경제적 평가는 정책입안을 위한 자극제가 될 수 있고, 생태계와 생물종다양성의 지속적인 실을 막아야 할 필요성을 강조할 수 있어요. 생태계 서비스가 지속 가능한 사용을 위한 규칙과 절차을 세우는 것은 앞으로의 후손에게도 여전히 이용 가능할 것이라는 사실을 보증할 것입니다. 이는 대기 오염물질을 배출하는 기업들과 같이 생태계 서비스들을 이용하거나 환경을 훼손하는 사람들이 그에 대한 대가를 지불해야만 하고, 반면에 유기농 농업가나 열대 우림의 관리자들과 같이 생태계 서비스들의 제공에 기여하는 사람들은 충분히 보상받아야 한다는 의미를 내포합니다.

Q: 생물종다양성과 생태계의 경제적인 가치를 계산하는 이유는 무엇인가요? 자연은 우리의 건강과 부, 발전을 위한 기초, 희귀한 자원을 관리하는 재정적인 매커니즘이라는 공공가치를 재정의하는 것입니까? 이러한 방법이 빈곤완화와 생물종다양성 보존을 위한 대안이 될 수 있나요? 아니면 이 모든 사실을 인식하기 위한 공공의 가치를 재정의하는 것인가요?

A: 글쎄요, 모든 것을 포함합니다. 생태계와 생물종다양성 보존에 대한 경제적인 근거를 제공함으로써, 자연과 환경보호에 대한 공공의견을 재정의하는데 도움을 줄 수 있을 것입니다. 많은 경우, 생태계가 제공하는 서비스의 질적 저하를 묵시하기 보다는 보존하는 것이 훨씬 낫다는 사실을 가르쳐줍니다. 또한 기술적인 해결책을 이용한 서비스를 제공해야 합니다. 담수를 예로 들면, 정수처리장을 세우는 것보다 유역을 보존하는 것이 비용을 훨씬 줄일 수 있습니다. 또 다른 예로 해안보존시 제방을 쌓고 유지하는 것보다 맹그로브 나무를 보호하거나 복원하는 것이 더 저렴할 수 있지요. 환경보호를 한 때 명확한 근거를 바탕으로 이러한 관점을 더하면, 더 많은 사회집단에 메시지를 전달할 수 있고 우리의 자연적 자본을 보호하기 위한 정책입안을 할 수 있을 겁니다.

생태계와 생물종다양성
경제학 프로젝트(계속)

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지구환경동향 2009-2호

○ UNEP, 생태계 및 생물다양성의 경제학 보고서 주요내용

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2009년도 제8기 환경지도자고위과정 강의 자료를 전자북으로 게시합니다.
교육생여러분께서는 참고하시기 바랍니다.

       ▣ 교 육 과 목 : 생물다양성의 경제학
       ▣ 강       사 : 서울대학교 윤여창 교수
       ▣ 강 의 일 정 : 2009년 4월 7일 (화요일) 19:00 ~ 21:00

http://www.greenlamp.org/CALSELP/ebook/20090407.htm

[기감] 5.1.1. 농식품기업 ASDA/WAL-MART

건강과대안 — Fri, 30 Apr 2010 23:44:41 +0000

5.1.1. 농식품기업 ASDA/WAL-MART

아스다/월마트

ASDA/WAL-MART
A Corporate Profile

By Corporate Watch UK
Completed November 2004
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산업 분야 : 소매업 – 신선한 음식, 식료품, 의류, 가정, 여가 및 오락용품.

Industry areas: Retailing – fresh food, grocery, clothing, home, leisure and entertainment goods.

1] 개요

1999년 이후로 아스다는 세계에서 가장 큰 회사이며 세계에서 ‘가장 무자비한 고용주’라해도 과언이 아닌 월마트에 소유권이 넘어갔다. 이 인수과정은 오래 걸렸는데 아스다는 인수가 일어나기 오래전부터 월마트 따라하기 전략을 구사해 왔다. 이 인수는 영국의 소매 및 다른 회사의 인수에 대한 대응과 이에 경쟁할 수있는 새로운 방법을 찾는 오랜 기간에 대한 결과로 도달한 것이다. 따라서, 비록 원래 아스다의 프로필로 서술할 수도 있지만, 이를 지속적으로 월마트를 언급하지 않고 쓰는 것은 불가능하다. 그러나 여기에서 주요 초점은 아스다에 있지만 이미 인터넷에 반월마트에 대한 정보가 매우 많다. 더 많은 참조는 아래 부가 읽기 섹션을 참조하시오. 또한 슈퍼마켓에 대한 더 일반적인 정보에 대해서는 기업감시의 시장의 선도기업 테스코에 대한 프로필을 보라.

아스다는 오해의 소지가 있는 광고, 불법적인 고용 관행을 하고있는 공급자 사용, 계획적인 규정 무시, 심각한 환경 정책 결여, 뻔뻔스러운 그린워시(환경을 운운하면서 다른 문제를 숨기거나 왜곡하는 기업 실태)와 그린벨트지역의 파괴 등으로 비난받아 왔다. 직접적으로 월마트를 배낀 ‘통합 전략’으로 아스다는 지역 경쟁 및 로컬 일자리를 싹슬이하면서작은 마을들을 공격적으로 인수 합병 정책을 추구했다. 기회가 있을 때마다 충동적인 매입을 밀어붙여 ‘가치’과 ‘편리’에 대한 회사의 거짓 주장에 대한 도전을 받고 있다.

1] Overview

Since 1999 Asda has been wholly owned by Wal-Mart – the largest company and arguably ‘the most ruthless employer’ in the world.[1] The takeover should be seen as part of a long process: Asda had been mirroring Wal-Mart’s strategy for some years before it happened. The takeover has far-reaching consequences for British retail as other companies react to it and find new ways to compete. Therefore, although this was originally conceived as a profile of Asda, it is impossible to write it without continually referring to Wal-Mart. However, the main focus here is on Asda as there is already a proliferation of anti-Wal-Mart information on the internet. See Further Reading section at the back for more references. Also for more general information about supermarkets look at Corporate Watch’s profile of market leader Tesco.

Asda has been criticised for misleading advertising, using suppliers who are known to have illegal employment practices, ignoring planning regulations and destroying greenbelt land, lack of serious environmental policy and blatant greenwash. With its ‘strategy of consolidation’, copied directly from Wal-Mart, Asda pursues an aggressive takeover policy of small towns, wiping out local competition and local jobs. False claims by the company about ‘value’ and ‘convenience’, have been challenged, along with the exploitation of every opportunity to push impulse buying.

2] 시장 점유율 및 중요성

시장가치에 의해 세계에서 가장 큰 회사인 월마트에 의해 소유된 아스다의 시장 점유율은 17%로 영국에서 두 번째로 큰 슈퍼마켓 체인이다. 이는 비식품 판매가 포함된 것이다. 하지만 여전히 테스코는 난공불락의 28% 시장 점유율을 오랜동안 차지하고 있지만 아스다는 2003년 7월 생스베리(그들은 지금의 시장 점유율 16.2%로 버둥거리고 있다)를 추월했다.

아스다는 2004년 6월 스코틀랜드와 영국 북부를 중심으로 259개의 점포와 19개의 물류창고를 운영하고 있으며 122,000명의 스탭과 ‘고용 동료’를 갖고 있다.

2] Market share and importance

Owned by Wal-Mart Stores, the biggest company in the world by value, ASDA is the second biggest supermarket chain in the UK with 17% of the market share. This includes sales of non-food items. Asda overtook Sainbury’s in July 2003 (they are now floundering with 16.2% of the market) although it is still a long way off Tesco’s almost unassailable 28% market share.

As of June 2004 Asda operated 259 stores and 19 depots, mainly in Scotland and northern England, and employed 122,000 staff or ‘colleagues’.

3] 역사 및 전략

아스다는 1965년 요크셔에서 한 농부그룹에 의해 만들어졌고, 이들의 활동은 아직도 주로 영국의 북쪽을 기반으로 하고 있다. 남쪽으로의 확대는 70년대와 80년대에 이루어졌는데, 1989년 라이벌체인인 게이트웨이의 슈퍼스토어를 7억500만 파운드에 합병 확대했다. 이런 움직임은 회사를 너무 늘려놓고, 너무 많은 다양한 제품을 판매하려는 시도로 회사 자체가 큰 어려움에 처한 것을 발견하게 되었다. 파산이 가까이 오고 있었으며 1991년과 1993년 주주들로부터 자금을 끌어와야 했다.

1991년 킹피셔에서 은퇴한 아치 노먼을 새 최고경영자로 채용하고 아스다는 그들의 뿌리인 식품 소매업체로 돌아와 그들의 세 대형 경쟁업체보다 엄청 저렴한 가격으로 사람들을 불러 모았다. 이는 마일리지제도 대신에 가격에 대한 집중을 통해 달성됐다.

3] History and Strategy

Asda was formed in 1965 by a group of farmers from Yorkshire, and its activities are still mainly based in the north of Britain. It expanded south in the seventies and eighties, in 1989 buying rival chain Gateway’s superstores for £705m. This move overstretched the company and it found itself in deep trouble trying to sell too many different products. It came close to going bust and had to raise money from shareholders in both 1991 and 1993.

In 1991 Archie Norman was recruited from Kingfisher as the new chief executive, and Asda returned to its roots as a food retailer, standing out from the crowd by being significantly cheaper than its three large rivals. This was achieved through concentrating on prices instead of loyalty schemes.

4] 월마트로 가는 길

나는 오랫동안 팬이었는데 1994년 월마트의 본사에 성지순례를 갔다… 나는 그들이 우리가 가지고 있어야할 무엇인가를 가지고 있다는 생각을 가지고 돌아왔다. 여러 가지 방법으로 이에 대해 생각하며 나는 집으로 돌아왔다.
                                                               – 아치 노먼, 전 아스다 CEO

아스다는 이미 그 곳에 퍼즐의 한 조각을 가지고 있었다 – 경쟁사보다 더 큰 점포를 소유하고 있었기 때문이다. 다음 단계는 ‘매일 저렴한 가격으로’ 전략으로 고가의 광고를 기반으로 한 일련의 판촉보다 더 저렴한 가격에 지속적으로 집중했다. 이는 다시 월마트에서 빌려온 ‘롤백’ 캠페인으로 개발되었다.

상호 좋은 관계 속에서 몇 년 후, 아스다는 ‘월마트의 한 가족’으로 1999년 7월 26일에 1백8억달러에 팔려갔다. 그 이후로, 아스다는 신규 고객 백만 명을 얻었다고 주장하고 있다. 점포들은 ASDA-월마트의 배너 아래 월마트 점포로 전환되었다. 월마트는 2000년 7월 아스다-월마트 수퍼센터를 브리스톨에 열었을 때 영국에 최초로 출현했다. 두개의 아스다-월마트 수퍼센터를 2000년에 열었고,  2006년까지 열개를 더 개설할 예정이다.(지역상점 및 지역사회 파괴에 대한 절을 참조하시오.)

비록 인수는 비교적 최근의 일이지만, 아스다는 90년대의 대부분을 통해 월마트를 모방하고 따라갔다. 그래서 아스다의 변화를 이해하려면 그들의 결과를 알려면 반드시 월마트를 봐야 한다. 영국에서 월마트스타일 수퍼센터나 하이퍼마트 개발은 현재 법률로는 어려운 상황이다. 그러나, 기업이 지속적으로 정부에 로비하고 법을 빠져나갈 구멍을 찾으면서 이는 그들에게 별 문제가 아니다.

4] The Road to Wal-Mart

I have long been an admirer and I went on a pilgrimage to Wal-Mart’s headquarters in 1994, […] I came away thinking they had something we have got to have. In many ways I think this is coming home. Archie Norman, former CEO Asda

Asda already had one piece of the jigsaw in place – owning larger stores than its rivals. The next step was to copy the ‘everyday low price’ strategy, concentrating on continuing low prices rather than a series of promotions backed by expensive advertising. That has developed with the ‘Roll-back’ campaign, again borrowed from Wal-Mart.

After years of mutual fancying, Asda was bought – or ‘became part of the Wal-Mart family’ – on 26 July 1999 for $10.8 billion. Since then, Asda claims that it has gained one million new customers. It is converting some stores to Wal-Mart’s supercentre format under the ASDA-Wal-Mart banner. The Wal-Mart name first appeared in the UK in July 2000, when the Asda-Wal-Mart super centre opened in Bristol. Two more Asda-Wal-Mart super centres opened in 2000, and it is likely that another ten will open by 2006 (see section on destroying local shops and communities).

Although the takeover is relatively recent, Asda was following and copying Wal-Mart practice through most of the nineties. So to understand the changes Asda is going through and their consequences we must take a look at Wal-Mart. Planning laws currently make it difficult to develop hypermarkets and Wal-Mart style supercenters in the UK. However, with businesses continually lobbying the government and finding loopholes in planning law, they are not out of the question.

5] 월마트

‘월마트의 스토리는 궁극적으로 지역의 이야기다…’

월마트는 1962년 지구상에서 가장 부유한 10명 중에 5번째인 월튼가족에 의해 아칸소주 벤톤빌에 설립되었다. 확장괒정은 경이로웠다. 소위 ‘통합 전략’은 지역의 작은 마을 상권을 파괴하고, 종종 대안적 소매 점포없어 주민들이 떠나게도 한다. 여러 면에서 월마트의 이야기는 회사가 현재 세계경제시스템에서 무슨 일을 할 수 있으며 세계의 나머지와 어떻게 반응하는가에 대한 사례연구 텍스트로 활용할 수 있다. 이 회사 사장인 H. 리 스콧은 2004년 세계에서 가장 영향력있는 사람으로 베니티 페어 잡지에 의해 빌 게이츠와 루퍼트 머독보다 위에 선정됐다.

월마트는 그들의 협회나 심지어 고객에 대한 모욕적인 대우나, 공급업체 학대, 노동착취 및 그레이마켓(공정 가격보다 다소 비싸게 매매하는 위법적인 시장을 속되게 이르는 말. 일반 시장과 암시장의 중간 정도의 가격으로 거래된다) 수요창출을 통해 강력한 경쟁력을 가지게 됐다.

월마트는 노동자 권리의 남용에 대한 악명이 높고 오랫동안 지속적으로 범죄의 목록을 업데이트하고 있다.(이 회사는 어떤 시기에도 수 많은 소송에 연루되어 있다 – 더 자세한 내용은 기업범죄 섹션을 참조하시오.) 90년대 월마트 슈퍼센터의 엄청난 발전과 병행해서, 사회의 여러 부분 – 노동자, 소매상인, 고객 및 비정부 조직 – 에서 반대 목소리가 증가하면서 반월마트 웹사이트에 둘러 쌓이게 되었다.

월마트의 국제적인 개발 목표는 미국의 이웃 국가(캐나다, 멕시코, 푸에르 토리코, 아르헨티나), 최고의 수익을 올리는 국가(영국, 독일), 거대 인구 국가 또는 높은 인구밀도 국가(중국, 한국, 브라질) 등에 맞추어져 있다. 프랑스의 대형 슈퍼마켓인 카지노와 오샹이나, 일본의 슈퍼마켓 마이칼이 한 것처럼, 이 회사는 공격적으로 큰 슈퍼마켓 체인 인수 정책을 가져갔다. 각 나라에서 월마트가 한 일에 대한 매우 간략한 요약은 http://www.kamcity.com/walmasda/Countrysum/index.htm 을 참조하시오.

유럽은 월마트의 ‘전략적 성장 목표’ 중의 하나이다. 이 첫 발을 독일의 21개 하이퍼마켓을 보유한 베르트카푸를 1997년 12월 사들이며 시작했다. 이어서 1998년 12월 74개의 독일매장을 갖고 있는 인터슈파를 구입했다. 독일에서는 2000년에 2억 5천만 달러의 손상을 받은 것으로 알려졌다. 경쟁업체들은 월마트 방식이 독일 시장에는 맞지 않는다고 말했다. 월마트는 독일에서 노동관계에 대한 문제가 있었다. 이 회사는 2005년 자회사 노동자에 의한 파업을 허용하는 단체 협약에 대한 서명과 고용주협회 가입을 거부했다.

월마트는 ‘유럽에 있는 모든 나라의 점포를’ 원한다고 말했다 ; 그래서 아스다의 인수는 유럽에서의 발판으로서 중요했지만 월마트의 CEO 리 스콧에 따르면 유럽의 나머지로의 확장은 ‘임박하지 않았다고’ 말했다. 월마트의 해외 부문의 총 매출은 전체 매출에서 18%를 차지하는데, 그 중 거의 절반을 아스다에서 올리고 있다.

한 보도에 따르면, 월마트의 다음 세계 확장 무대가 러시아일 가능성이 높다고 한다.

최근 인터뷰에서 전 세이프웨이 회장은 월마트가 아스다와 거래를 하기 이전에 테스코와 세인스베리를 검토했고, 월마트와 테스코 간에 계약이 안된 것은 ‘영국 소매업계에는 다행’이었음을 ‘확신’한다고 말했다.

월마트는 의약품에서 총에 이르기까지 모든 것을 판매하고있다. 그래서 어떤 소매부문도 경쟁에서 안전할 수가 없다. 매출의 약 60%가 비식료품 품목이다. 그들은 또한 다른 제품을 팔기 위해 사람들을 유인하려고 독립주유소보다 석유를 갤런당 최대 10센트 저렴하게 미끼상품으로 판매하고 있다. 이것은 대규모 물량 마케팅을 통해 더 많은 소규모 전통적인 전문기업을 밀어내는 월마트의 전형적인 전략의 한 예이다.

또한 이 회사는 아스다의 의류 제품인 조지를 미국에서 판매하고 있다.

5] Wal-Mart

‘The story of Wal-Mart is ultimately a local story…’[2]
Wal-Mart was founded in 1962 in Bentonville, Arkansas, by the Walton family, who now account for five out of the ten richest people on the planet.[3] Its expansion has been phenomenal. A so called ‘strategy of consolidation’ smashes local small town businesses, often leaving inhabitants without alternative local retailing outlets. In many ways the story of Wal-Mart reads like a textbook case study of how well a company can do in the current global economic system, and how the rest of the world reacts. H. Lee Scott, the company President, was in 2004 named by Vanity Fair magazine as the most powerful person in the world – above Bill Gates and Rupert Murdoch.[4]

Wal-Mart became ultra-competitive through disrespectful treatment of their associates, even customers, abusing suppliers, using sweatshops and greymarket merchandising. Wal-Mart is infamous for its abuse of workers’ rights and has a long and continually updated list of crimes (the company seems to be involved in a number of lawsuits at any given time – for more detail see Corporate Crimes section). In parallel to massive developments of Wal-Mart Supercenters in the 90s, a swathe of anti-Wal-Mart websites appeared as a result of increasing resistance from many sections of society – workers, shopkeepers, customers and non-governmental organisations.

Walmart’s international development targets US neighbours (Canada, Mexico, Puerto Rico and Argentina), the countries with the biggest family income (Britain and Germany), and countries with large populations or high population density (China, Korea and Brazil). The company has a policy of acquiring big supermarket chains aggressively, as it did with French hypermarket giants Casino and Auchan, and Japanese supermarket Mycal. For very brief summaries of Wal-Mart’s activities in each country, see http://www.kamcity.com/walmasda/Countrysum/index.htm.

Europe is one of Wal-Mart’s ‘strategic growth objectives’. The company’s first foothold came with the acquisition of Wertkauf, a German 21-store hypermarket chain, in December 1997. It subsequently purchased 74 German stores from the Interspar chain in December 1998. In Germany, 2000 losses are said to have been over US$250 million. Competitors say that the Wal-Mart concept is just not right for the German market. Wal-Mart has had problems with labour relations in Germany. The company refused to sign a collective agreement and to join the employer’s association, which led to a strike by subsidiary workers in 2005.

Wal-Mart has said it wants ‘stores in every country in Europe’;[6] Asda is thus an important acquisition as a springboard to Europe, but according to Lee Scott, Wal-Mart’s chief executive, expansion into the rest of Europe is ‘not imminent’.[7] Wal-Mart’s international division contributes 18% to their total sales, with Asda accounting for nearly half of that.[8]

According to one report, Wal-Mart’s next move in colonising the world is likely to be in Russia.[9]

A former Safeway chairman in a recent interview said he was ‘convinced’ that Wal-Mart had looked at Tesco and Sainsburys before making the deal with Asda, and that he was ‘glad for UK retailing’ that no deal with between Wal-Mart and Tesco had been reached.[10]

Wal-Mart sells everything from pharmaceuticals to guns, so no retail sector is safe from its competition. About 60% of sales are non-grocery items. They also sell petrol as a loss leader to attract people to other products – up to 10 cents/gallon cheaper than independent station owners. This is a classic example of the Wal-Mart strategy to push out smaller more traditional specialised businesses through high volume marketing.

The company also sells George, Asda’s clothing label, in the U.S.

6] 통합 전략

월마트의 이익 증가와 기타 제품 시장으로의 이동은 미국에서 특히 작은 마을에서 식품시장과 지역경제를 완전히 ‘황폐화’시키는 원인이 되었다. 월마트 매장의 진입은 (경쟁력있는 사업의 감소에 의해 지역사회의 소득 줄어들어) 지역경제를 완전히 박살내고 수익을 떨어트리므로 특히 무서운 일이며, 그렇게 되면 월마트는 즉시 가까운 큰 도시로 자사의 매장을 옮긴다. 두 작은 마을에서 하나의 큰 도시로 매장을 옮기는 것을 포함한 이러한 대부분의 경우는 ‘통합 전략’이라고 불린다. 지역 경제가 다시 즉시 살아날 수가 없기때문에, 작은 마을 사람들은 여전히 월마트에 의존하게 되어 쇼핑을 위해 원거리를 갈 수 밖에 없게 된다. 이 과정은 따라서 사회적 해체와 더 많은 문제들을 만들어 내고 있다.

6] Strategy of consolidation

Walmart’s increasing drive for profits and moving into other product markets caused huge food and business ‘deserts’ in the USA – especially in small towns. Arrivals of Wal-Mart stores are particularly scary because when local business is completely smashed and profits come down (when the incomes of local communities are lowered by the decline of competitive business) the company immediately removes its store to the nearest bigger town. Most of these cases involve removing stores from a couple of smaller towns to one bigger one, hence the name ‘strategy of consolidation’. Local business cannot come back to life immediately, so people in the smaller towns are still dependent on Wal-Mart and therefore have to cover much longer distances for their shopping trips. The process thus creates more traffic as well as social dislocation.

7] 월마트 전략 따라하기

시장 지위를 복원한 후 아스다는 시장 점유율을 위해 ‘매일 저렴한 가격’ 마케팅들을 사용하여 공격적인 가격 전쟁에 전념했다. 2001년 아스다는 5,200만 파운드의 가격 인하를 단행하고, 월마트의 새로운 4억 5천만 파운드의 저가 제품을 기반으로 첫 400개의 ‘스마트프라이스’ 식품을 발표했다. 월마트로 넘어간 이후 첫 5년만에, 아스다의 식료품시장 점유율은 새로운 매장을 인수하지 않고도 13%에서 16%로 증가하였다.

그 큰 매장에서 아스다는 월마트의 창고 공간을 제거하고 판매 공간을 증가시키고 비식품 판매공간을 넓히는 전략을 따랐다. 아스다 월마트가 비식품 판매를 대대적인 규모로 증가시키자 이를 따라 잡으려던 다른 수퍼마켓들은 떠나게 되었다.

’2002년 우리는 5,000개의 새로운기획상품 라인을 추가해 비식품 라인의 총 수를 12,000개로 늘렸는데, 그 중 8,000개가 월마트에서 공동으로 공급되는 것이었다. 이러한 새로운 라인의 가격은 영국 시장에서 전례없는 가격으로 – 토스터, 주전자 및 다리미는 8파운드 이하 ; 베개는 2.50 파운드 이하 ; 전자 레인지는 35파운드 아래였다. 우리가 기획상품 범위를 확대한 이후 비식품 품목의 매출 성장은 25% 가량 증가했다.’

미국내 월마트 총매출의 30%이상은 휴가, 렌터카, 호텔 할인, 보석 판매, 사진, 안경 및 약국 서비스 등 ‘특수’ 분야에서 나온다. 아스다도 이제 이러한 분야로 확대되고 있다.

도시 외곽의슈퍼스토어 개발에 대한 정부의 규제때문에 다른 유통 업체와 함께 아스다는 중심가에 새로운 집중과 전략 방향을 바꾸고 있다는 것을 인정했다. 1999년 11월 16일에 아스다는 시 외곽의 새로운 대형 슈퍼마켓 개발에 대한 잠재적인 억제 가능성에 중심 거리로 되돌아와 새로운 매장 장소를 두고 전쟁에 들어갈 것이라고 발표했다. 2004년까지 음식과 음료에 집중하는 50개의 소규모의 점포를 열 계획이라고 발표했다. 7,500만 파운드가 투자되는 이 아스다프레쉬 형태 매장에는 의류는 포함되지 않았다. 25,000 평방 피트의 평균 크기 매장은 영국 최대의 슈퍼마켓의 크기의 4 분의 1 정도이고 그들의 슈퍼스토어 크기의 절반 이하 크기가 될 것이다.

그래서 아스다가 성공적으로 월마트 전략을 복사하자 월마트의 CEO인 토니 데눈지오는 “우리가 인수했을 때 복제품을 인수한 듯한 느낌이었다”고 전했다.

얼마동안 아스다는 세이프웨이를 인수하기 위한 1순위 돈줄 후보가 되었다. 결국 계약은 모리슨에 의해 이루어졌지만, 그때 아스다와 세이프웨이가 합병할 경우 테스코와 경쟁하지 않아도 그들이 영국에서 지금까지 최대 규모의 슈퍼마켓이 될 것이라는 많은 추측과 공포가 있었다. 아스다는 또한 현재 여러 개의 전 세이프웨이 매장을 사들였다. 아스다 월마트가 지금 의류 할인 매장 마타란을 사들일 것이라는 소문은 수면 아래로 내려가 있다.

7] Mirroring Wal-Mart Strategy

After restoring its market position Asda engaged in an aggressive price war for market share using its ‘every day low prices’ marketing line. In 2001 Asda slashed prices by £52 million and announced the first of 400 ‘Smart Price’ food products based on Wal-Mart’s new £450m budget brand. In the first five years since being bought by Wal-Mart, Asda’s grocery market share has increased fron 13% to over 16% without acquiring any new stores.[11]

In its bigger stores, Asda is following a Wal-Mart strategy of increasing the sales area by removing stockroom space and increasing the non-foods sales area. Massively increasing non-food sales is an area that Asda Wal-Mart has pioneered, leaving other supermarkets running to catch up.

‘In 2002, we added 5,000 new general merchandise lines to our range taking the total number of non-food lines up to 12,000, 8,000 of which are sourced jointly with Wal-Mart. These new lines have delivered prices unheard of in the UK market – toasters, kettles and irons for under £8; pillows for less than £2.50; microwaves under £35. Sales growth in non-food items has risen by over 25 per cent since we have expanded the general merchandise range.’

Around 30% of Wal-Mart’s total US sales come from its ‘Speciality’ division, which includes vacations; car rentals; hotel discounts; jewellery units; and photo, optical and pharmacy services. Asda is also now expanding into these areas.

Due to the government regulations on out-of-town superstores development Asda, with other retailers, admitted making a change in strategic direction with a new concentration on the high street. On November 16 1999 Asda announced it would take the battle for new store sites back to the high street as out-of-town planning controls would curb the potential for new hypermarket-sized developments. It announced plans to open up to 50 ‘small’ stores concentrating on food and drink by 2004. This Asda Fresh format, involving a £75m investment, does not include clothing. At 25,000 square ft, average stores may only be a quarter of the size of Britain’s largest supermarkets and less than half that of many of its own superstores.

So successful was Asda in copying Wal-Mart strategies that CEO Tony Denunzio claims that ‘When we were acquired, it was like acquiring a clone.’[12]

For some time Asda was the bookies’ favourite candidate to take over Safeway. In the event the contract was won by Morrison’s, but at the time there was much speculation and fear that if Asda and Safeway had merged, they would be by far the largest supermarket in the UK, leaving not even Tesco with a chance of competing. Asda has also now bought several former Safeway stores.[13] Rumours that Asda Wal-Mart is now poised to take over discount clothing retailer Matalan are being played down.[14]

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References

1 George Monbiot http://www.monbiot.com/archives/2004/03/16/low-hanging-fruit/
2 Wal-Mart’s annual report, 2003
3 http://www.monbiot.com/archives/2004/03/16/low-hanging-fruit/
4 http://observer.guardian.co.uk/comment/story/0,,1302652,00.html
5 http://www.union-network.org/Unisite/Sectors/Commerce/Multinationals/Wal-Mart_Germany_strike.htm
6 www.kamcity.com/namnews/asp/newsarticle.asp?newsid=18585
7 www.just-food.com/news_detail.asp?art=57658, www.just-food.com/news_detail.asp?art=55760
8 http://www.guardian.co.uk/supermarkets/story/0,12784,1216571,00.html
9 http://www.grocertoday.co.uk/gra_article.aspx?articleid=61302, http://www.kamcity.com/namnews/asp/newsarticle.asp?newsid=20070
10 http://www.grocertoday.co.uk/gra_article.aspx?articleid=61195
11 http://www.grocertoday.co.uk/gra_article.aspx?articleid=75849&wordstohighlight=asda
12 http://www.forbes.com/free_forbes/2004/0412/076b.html
13 http://observer.guardian.co.uk/business/story/0,,1278358,00.html
14 http://www.grocertoday.co.uk/gra_article.aspx?articleid=76419&wordstohighlight=Asda+Matalan

[기업감시] 포춘지 선정 세계 100대 기업 리스트

건강과대안 — Tue, 26 Jan 2010 12:21:24 +0000

Fortune 1000

출처 : http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune500/2009/full_list/

Rank	Company	Revenues ($ millions)	Profits ($ millions)
1	Exxon Mobil	442,851.0	45,220.0
2	Wal-Mart Stores	405,607.0	13,400.0
3	Chevron	263,159.0	23,931.0
4	ConocoPhillips	230,764.0	-16,998.0
5	General Electric	183,207.0	17,410.0
6	General Motors	148,979.0	-30,860.0
7	Ford Motor	146,277.0	-14,672.0
8	AT&T	124,028.0	12,867.0
9	Hewlett-Packard	118,364.0	8,329.0
10	Valero Energy	118,298.0	-1,131.0
11	Bank of America Corp.	113,106.0	4,008.0
12	Citigroup	112,372.0	-27,684.0
13	Berkshire Hathaway	107,786.0	4,994.0
14	International Business Machines	103,630.0	12,334.0
15	McKesson	101,703.0	990.0
16	J.P. Morgan Chase & Co.	101,491.0	5,605.0
17	Verizon Communications	97,354.0	6,428.0
18	Cardinal Health	91,091.4	1,300.6
19	CVS Caremark	87,471.9	3,212.1
20	Procter & Gamble	83,503.0	12,075.0
21	UnitedHealth Group	81,186.0	2,977.0
22	Kroger	76,000.0	1,249.4
23	Marathon Oil	73,504.0	3,528.0
24	Costco Wholesale	72,483.0	1,282.7
25	Home Depot	71,288.0	2,260.0
26	AmerisourceBergen	70,593.5	250.6
27	Archer Daniels Midland	69,816.0	1,802.0
28	Target	64,948.0	2,214.0
29	Johnson & Johnson	63,747.0	12,949.0
30	Morgan Stanley	62,262.0	1,707.0
31	State Farm Insurance Cos.	61,343.4	-541.8
32	WellPoint	61,251.1	2,490.7
33	Dell	61,101.0	2,478.0
34	Boeing	60,909.0	2,672.0
35	Microsoft	60,420.0	17,681.0
36	Walgreen	59,034.0	2,157.0
37	United Technologies	58,681.0	4,689.0
38	Dow Chemical	57,514.0	579.0
39	MetLife	55,085.0	3,209.0
40	Goldman Sachs Group	53,579.0	2,322.0
41	Sunoco	51,652.0	776.0
41	Wells Fargo	51,652.0	2,655.0
43	United Parcel Service	51,486.0	3,003.0
44	Caterpillar	51,324.0	3,557.0
45	Medco Health Solutions	51,258.0	1,102.9
46	Pfizer	48,296.0	8,104.0
47	Lowe’s	48,230.0	2,195.0
48	Time Warner	46,984.0	-13,402.0
49	Sears Holdings	46,770.0	53.0
50	Safeway	44,104.0	965.3
51	Supervalu	44,048.0	593.0
52	PepsiCo	43,251.0	5,142.0
53	Kraft Foods	42,867.0	2,901.0
54	Lockheed Martin	42,731.0	3,217.0
55	Hess	41,094.0	2,360.0
56	Best Buy	40,023.0	1,407.0
57	Cisco Systems	39,540.0	8,052.0
58	Johnson Controls	38,062.0	979.0
59	FedEx	37,953.0	1,125.0
60	Walt Disney	37,843.0	4,427.0
61	Intel	37,586.0	5,292.0
62	Sysco	37,522.1	1,106.2
63	Honeywell International	36,556.0	2,792.0
64	Sprint Nextel	35,635.0	-2,796.0
65	Enterprise GP Holdings	35,469.6	164.1
66	GMAC	35,445.0	1,868.0
67	Ingram Micro	34,362.2	-394.9
68	Comcast	34,256.0	2,547.0
69	Northrop Grumman	33,940.0	-1,262.0
70	News Corp.	32,996.0	5,387.0
71	Apple	32,479.0	4,834.0
72	CHS	32,167.5	803.0
73	Coca-Cola	31,944.0	5,807.0
74	American Express	31,877.0	2,699.0
75	DuPont	31,836.0	2,007.0
76	New York Life Insurance	31,416.2	-949.7
77	Aetna	30,950.7	1,384.1
78	Motorola	30,146.0	-4,244.0
79	Plains All American Pipeline	30,061.0	437.0
80	Abbott Laboratories	29,527.6	4,880.7
81	Allstate	29,394.0	-1,679.0
82	TIAA-CREF	29,362.5	-3,344.9
83	General Dynamics	29,302.0	2,459.0
84	Prudential Financial	29,275.0	-1,073.0
85	Humana	28,946.4	647.2
86	Liberty Mutual Insurance Group	28,855.0	1,140.0
87	Deere	28,437.6	2,052.8
88	HCA	28,374.0	673.0
89	Tyson Foods	28,130.0	86.0
90	Alcoa	28,119.0	-74.0
91	Tesoro	28,031.0	278.0
92	Murphy Oil	27,512.5	1,740.0
93	Philip Morris International	25,705.0	6,890.0
94	Emerson Electric	25,281.0	2,412.0
95	3M	25,269.0	3,460.0
96	Macy’s	24,892.0	-4,803.0
97	International Paper	24,829.0	-1,282.0
98	Occidental Petroleum	24,480.0	6,857.0
99	Travelers Cos.	24,477.0	2,924.0
100	Rite Aid	24,417.7	-1,079.0